第一金、兆丰、合作金库、华南永昌等4家公股投信将于2028年元旦四合一，以第一金投信为存续公司，名称不变。 财团法人新世代金融基金会董事长陈冲撰文提醒，4家公股投信对于合并后如何提高综效，缺乏着墨。 陈冲并透露一段过往伤痕，20年前他担任合作金库银行董事长时，有意引进欧商合作资产管理，最后竟触发「引清兵入关」传言导致他去职，贻笑市场。 此事背后蕴藏的公民营文化扞格，20年后依旧是公股投信在合并拚综效时，有待弭平的印记。 以下为陈冲以「公股合并 综效倍增？ 」为题，发表的文章全文内容： 在亚洲资产管理中心的大纛下，四家公股投信公司合并的新闻显得特别吸睛，又挟高层「国家队」的期许，不但看来商业正确，而且也很政治正确，只是稍微沉重一些。

合并后集成，问题的开始 企业的茁壮，除本身的有机成长（Organic growth）外，并购（M＆A）无疑是一项便捷的选择，记得早年「金融机构合并法」在立法院初审讨论时，曾有委员提问「你能保证1+1大于2吗？ 」，我的回答是「我只希望不小于1」，委员并不满意，但却是实情，而这就是市场，至于本四合一案，内部评估如果1+3>2，应该就算是很乐观了，因为post-merger integration（合并后集成）才是问题的开始。 比较好奇的是，本案依金融机构合并法第12条应提出合并计划书时，将如何自圆其说？ 当事人聘请的财务顾问或投行又将如何对综效有合理的交代，都是市场人士所关心的。

弱弱并，多处需加把劲 官方声明：政府期待藉合并扩大规模、降低成本、提升竞争力。 没错，这应该是教科书上的标准答案（或部分答案），只是为何许多合并案达不到预期的理想？ 合并原因各种各样，不必赘述，问问AI便知，此次公股投信的合并，只要看四家总体的市占率只有2.1%，市场排名仅列第12，加上媒体绘声绘影的幕后报导，四家金控母公司的「鸡肋」心理，应该不能排除。 以合并前各家的营业状况言，至少有两家投信，尚拥有二、三档明星基金，但衡诸整体市场，又都在十名以外，此种合并究竟是综效的提升，还是问题的扩大或蔓延？ 经营团队要加把劲的地方恐怕还挺多。

董事会讨论，过于着重员工安置 理论上，四家金控讨论旗下投信的合并，首应考虑合并对象的选择，是寻觅能互补的民营投信，对范畴经济有所帮衬？ 还是寻求亲上加亲式的近亲繁殖，增加原已棘手的难题？ 根据各金控的议案以及媒体内幕消息，董事会讨论重点似着重于员工安置计划，由1.5N+1起跳，设有上限，直到2.5N+3没有上限云云，没错！ 这是法定重点之一，但对于四家合并后如何提高综效、集成商品线、充实基金经理人等，似乎就没啥着墨，四家金控董事会成员，在通过本案时，难道心中都没有遗憾？ 当年引欧商合作，竟导致去职？ 公股金融机构不是没有整并的经验，但都局限于传统金融业务（存放汇），产品的差异性不大。

而证券投信业务，洋人习以资产管理称之，1983年始初现于江湖（所谓老四家），而且是在没有法令依据下摸索过河，较有自由挥洒的空间，再逐渐引进民营与外资业者，及至2004年始正式立法（证券投资信托及顾问法），较诸传统金融，法律先行，参与主导者，泰半具备高普考资格，从而市场的气氛文化大不相同。 公股金控成立后，证券投信业务，基于不同商品、不同文化、不同行销方式，尤其是薪酬、奖励方面，始终难以融入公股的经营，这也是二十年前我担任银行董事长，有意引进欧商合作资产管理，最后竟触发「引清兵入关」传言导致我去职，贻笑市场的尴尬场面。 （参考2006年底各种传闻）。

最后不要忘了，公股投信依然须适用OECD公营事业公司治理准则，官方人士如有「资产管理国家队」特权的不切实际想法，还是趁早打消吧！