交棒之后，看到问题还能不能说？ 和大工业（1536）集团总裁、格斯科技（6940）董事长沈国荣认为，答案不是保持沉默，而是提醒的时机与方式必须改变。 接班者已承担新的责任，上一代若仍沿用过去的责骂方式，意见分歧可能变成关系裂痕，甚至影响公司的运作。 「也不能不说，但是说的时机是什么时候？ 」沈国荣接受《新新闻》专访时，谈起企业传承的拿捏。 他希望第二代多累积经验，也清楚交棒后不能任意撤换，更不能只因为自己的判断不同，就立即否定接班者。 经验不能随职位一次移转 对沈国荣来说，接班的困难，首先在于两代人经历的环境不同。 他回忆，过去离开新光后，因一位在华南银行任职的友人介绍，前往看一间面临拍卖的公司，最后投入和大的经营。

从困难企业重新规划、整顿，再面对市场与客户要求，他累积的是每天处理问题的经验。 材料、技术、资金、设备与客户需求，都可能成为经营者必须立即回应的课题。 第二代进入公司时，企业往往已有一定基础，未必经历最艰难的创业阶段。 但这不代表公司从此没有风险。 沈国荣指出，企业每天都可能遭逢不同问题，接班者需要累积的不只是部门知识，还包括信息判断、快速反应，以及全盘理解营运的能力。 对沈国荣来说，接班的困难，首先在于两代人经历的环境不同。 （新新闻数据照） 他更以自家女儿的养成过程来说明，回国后先从业务开始，再逐步理解研发、品管及制程。

不同领域各有专业，有人较熟悉财务，有人较理解市场，也有人擅长内部管理；真正接下经营责任时，却必须把这些能力放在一起。 「我如果慢一天退休，对你是增加一天的经验。 」这是他曾对女儿说的话。 沈国荣表示，他希望在交接过程中，让第二代多累积一天学习，更理解遇到真实问题时，决策应如何形成。 接班者的地位已经不同 经验要留下来，提醒方式也要调整。 「因为他的地位已经不一样了。 」沈国荣说，交棒后，不能因接班者做得不理想，就把人换下来，表现好了又重新交回去，否则公司经营容易混乱。 同样地，遇到问题也不能直接叫来责骂。 他在访谈中谈到，甚至不宜在董事会当场提出否定，而要找适当时间，用合适方式让接班者理解问题。

沈国荣以电影里的企业父子冲突为例：上一代把公司交给孩子，却在意见不一致时开始责骂，下一代一旦争辩，裂痕可能愈来愈大。 真实的企业交接不能只靠权威要求对方服从，还得考虑对方已承担的职位与责任。 沈国荣说，交棒后，不能因接班者做得不理想，就把人换下来，表现好了又重新交回去，否则公司经营容易混乱。 （颜麟宇摄） 这也是他认为传承困难的地方。 上一代看见问题，并非完全不能说；但能否在不削弱接班者领导权威的情况下，让经验被理解，考验的是管理分寸。 决策与公平，都是接班的功课 谈到领导者需要的能力，沈国荣先提决策。 经营者会接收到大量信息，必须判断哪些信息重要、如何形成结论，而不是只模仿上一代的做法，再加入自己的直觉。

他也提醒，管理者对人的偏好，可能造成内部不公平。 有些主管因为喜欢某位员工，就认为对方做什么都对；对另一人印象不好，又容易否定其表现。 这些主观判断，会影响员工对公司的信任。 管理还包括指出问题、提出改善，以及追踪改善后的结果。 沈国荣认为，事情进行到一半，不一定能全部重来，经营者需要观察、评估，再逐步调整方向。 从这些日常管理问题回看交棒，他要传下去的，不只是过去成功的做法，还包括如何看人、如何判断信息，以及什么时候该说、怎么说。 接班者要累积自己的经验，交棒者也得学习新的角色。