特力屋（7867）于昨（6）日举办上市前业绩发表会，预计10月底挂牌。 特力屋董事长何汤雄表示，特力屋要做的不只是把商品卖出去，而是「把服务送进每一个家庭」，在台湾高龄化、少子化及老屋趋势下，居家修缮与服务需求持续增加，光是银发族市场就有大量到府服务需求，「服务真的做不完」。 特力屋近年也从大型DIY居家修缮中心，逐步转型为集成大型店、社区店、在线购物、购物商场及专业装修安装团队的一站式居家服务平台，上半年合并营收45.39亿元、年增3%，上市前的成长主轴也从单纯扩大商品销售，转向提高服务与既有客群的消费深度。 从卖马桶到帮忙装马桶，特力屋为何要把服务放到商品前面？ 台湾住宅结构变化，正成为居家修缮产业长期需求的底层支撑。

据内政部统计，全台屋龄15年以上住宅占比已逾8成，30年以上住宅占比达58.49%，水电管线、厨卫翻修、防水及居家安全改善等需求，逐渐从一次性的装修，转为住宅生命周期中的持续性支出。 另一方面，高龄化、少子化、独居及小宅化，也正在改变消费者的居家需求。 当家庭人口减少、住宅坪数缩小，加上部分高龄家庭缺乏自行施工能力，消费需求也从单纯「买商品」逐渐转向「买解决方案」，让丈量、安装、局部修缮及无障碍改造等服务的重要性提高。 特力屋营运模式的变化，在于将专业咨询、到府丈量、规划、安装与施工纳入服务链，试图拉开与一般零售商及纯电商平台的差异。 目前特力屋每年为超过13万户家庭提供安装服务，另有超过1万件居家装修案。

对特力屋而言，商品交易不再是服务的终点，而可能成为进入家庭的第一个入口；消费者买下净水器、免治便座、灯具或电子锁后，后续还可能衍生丈量、安装、维修及其他居家改善需求。 这也使特力屋的竞争模式，从「商品价格」逐步延伸到「谁能解决消费者买完商品后的问题」。 特力屋董事长何汤雄表示，未来将以每年添加6至8家社区店的速度深入社区，并积极寻觅并购机会。 （中央社） 千万会员到手，特力屋如何转换成长期营收？ 截至2026年10月，特力屋全台共有29家大型店、39家社区店及1家大型购物商场，合计69个营运据点，会员数突破1,000万人，平均每户约有1.07位会员。

庞大的会员规模，对特力屋而言不只是零售客群，更是后续服务业务的重要流量池，尤其当消费者已经通过门市或在线通路购买商品，特力屋便有机会进一步掌握家庭的居家改善需求。 因此，上市后值得观察的并非只有会员人数还能增加多少，而是每位会员能否创造更多商品、安装、装修与到府服务收入，也就是从「会员数」进一步转向「会员价值」。 服务模式放大器？ 「管家」年均600万业绩 特力屋2019年推出「特力屋管家」，试图将一次性的安装服务延伸为长期的家庭服务关系。 目前特力屋共有215名管家，其中127名已能独立上线，每位管家平均年业绩约600万元。 管家跟着工班进入消费者家中，除了确认服务品质，也能进一步了解家庭其他居家改善需求。

何汤雄形容，就是「顺便去家里面做一个健检」。 这项模式的商业意义，在于把原本分散的居家需求集中到同一个服务窗口。 一次安装可能只是几千元的消费，但进一步延伸到厨卫翻修、收纳、净水、电子锁或其他局部修缮后，单一家庭的消费金额与交易频率都有机会提高。 目前特力屋每年有超过1万件居家装修案，以及约13万件灯具、水龙头等单品安装，特力屋总经理张栢青表示，这代表特力屋每年都有超过14万次接触消费者家庭的机会。 与一般零售业不同的是，当服务人员真正进入家庭后，所接触的不只是原本购买的商品，而是整个家庭的居住环境。 不过，从「有机会」到「能变成营收」仍有一段距离。

服务业要放大规模，还必须处理工班品质、人员培训、派工效率及服务标准化等问题，这也将成为特力屋服务模式能否持续扩张的重要关卡。 门市不再只是货架，体验型店面真的能提高坪效吗？ 不仅如此，特力屋近年也重新调整实体门市角色，从过去以商品陈列为主，逐步增加体验与情境展示，让消费者先体验，再进一步带出商品与安装服务。 据《数字时代》报导，厨下净水器增加实际试饮体验后，今年上半年净水品类成长15.5%；免治马桶改为可实际操作后，相关品类业绩成长超过40%；Home Office情境展示带动业绩成长18%，电子锁导入操作体验后，业绩更成长逾50%。

值得注意的是重庆北路社区店，这家约70多坪的店面过去长期没有获利，后来撤掉约60%的商品，改为交互体验空间，业绩反而成长一倍，并在今年8月开始转为获利。 社区店每年添加6至8家，特力屋不只要扩大版图 目前特力屋大型店29家、社区店39家，未来规划每年添加6至8家社区店，并预计在明年4月前完成现有店点改装。 相较大型店，社区店更接近居家服务的前端据点。 特力屋目前已与超过7,000个社区创建联系，通过更贴近住宅区的店型，加上管家到府服务，有机会缩短消费者从「发现居家问题」到「找到解决方案」之间的距离。 因此，社区店扩张的意义不只是增加门市数量，也是在扩大特力屋可以服务的家庭范围。

若每个社区店都能带动周边家庭的安装、装修与修缮需求，展店就不只是增加零售营收，而是同步扩张服务网络。 除了服务之外，自有品牌也是特力屋改善商品结构的重要布局。 张栢青表示，目前特力屋自有品牌占比达25%，每年成长约5%，平均毛利率比一般商品高约10%，未来仍将持续扩充品项。 Smart Wash免治便座、厨下净水器及防霾纱网等产品，都是特力屋根据台湾环境、气候与消费型态变化所开发的商品。 300家工班加上AI Agent，服务规模化瓶颈如何解决？ 另外，目前特力屋已签约近300家合作工班，并在北、中、南设置3处职人训练基地，每年提供逾2,400小时、500人次训练，顾客满意度长期维持8.7分、满分9分。

但服务模式越大，对人力与工班的依赖也越高。 特力屋目前开始导入AI Agent，应用于人员培训与服务调度，希望提高培训效率及派工效率，降低服务规模扩张对人力的依赖。 这也是特力屋从零售业跨向服务平台后，必须面对的经营课题：商品可以通过物流配送大量拷贝，但到府服务必须有人、有时间，也必须维持品质。 能否将工班、管家及服务流程逐步标准化，将决定这项模式能否真正形成规模经济。 特力屋下一个成长曲线？ 上市后不只拚展店 何汤雄表示，未来特力屋除了每年添加6至8家社区店、扩大管家到府服务，也将评估上下游策略合作、异业入股与并购机会，净水、清洁等相关产业都是可能的合作方向，同时持续评估海外市场。

另一方面，特力屋也看好包租代管等B2B市场，随着住宅管理、出租住宅及居家维护需求增加，企业客户可能成为居家修缮服务的另一个需求来源。 这代表特力屋上市后的成长策略，可能不再只是「开更多店」，而是通过门市、会员、服务、自有品牌、B2B及并购等方式，扩大整个居家服务生态系。 截至目前，特力屋已拥有69个营运据点、逾1,000万名会员，每年还有超过14万次进入家庭提供安装与装修服务的机会。 下一阶段的关键，将从「有多少会员、多少门市」，进一步转向「每个会员能创造多少营收」、「每次入宅能带出多少服务需求」，以及服务规模化后能否改善整体获利结构。